我发现二三线城市对大金龙这个品牌的了解非常少，以前虽然我们在全国也做了很多的宣传，但是他们了解得不多，他们知道我们这个品牌，但是他们对我们的产品、对我们的商务政策不是很了解，这方面我们要通过我们自己的努力来弥补。二三线城市相对不像在北京、上海有很多的服务站，我们要把我们的售后服务布局做一些调整，因为区域很分散。这些东西都需要时间逐步地把它建立起来。我也相信二三线市场是今后主要的市场。

　　主持人：您刚才特别提到了售后服务的问题，企业在渠道下沉的过程中，如何解决地域范围扩大后的售后质量保障问题？

　　朱国强：客车跟乘用车不一样，我们保有量小，但是客车对售后服务的要求更高，客车一天不开，一天的收入就没有了，不能还银行贷款了。所以我们现在采取的方法基本上是在地市这一级增加我们服务维修站的密度。我们希望能够在50－100公里之内一定有一个维修站。找修车的不难，难的是零件能不能及时到位，对此今年我们也做了一些新的尝试，我们要求特约服务商要储备零配件，把零配件能够压到二三线市场去，而不是大量地放在公司手上。

　　主持人：国内客车市场未来增长空间相对有限，同时国外高端客车品牌也会不断寻求在中国市场的机会，您觉得未来大金龙在国内的业务会不会受到这种趋势的影响？

　　朱国强：国外客车品牌现在在中国都做得不怎么好，到现在为止销售数量几乎可以忽略不计。但我们要警惕家电业的教训，国外品牌在中国家电业以前的市场份额只有10%左右，但现在已经是40%。他们也曾经很小，为什么能够起来？第一，本土化，全部是本土化；第二，在技术上面有一定优势。这一点上，中国的客车厂一定要吸取这个教训。现在索尼也是在中国的某一个地方生产，劳动力成本是一样的，并且因为有全球采购，他的制造成本不仅不比你高，还有可能比你低。同时他有更多的品牌议价能力，所以他可能比你更有优势。

　　就客车领域而言，现在奔驰、沃尔沃在中国做得不是太出色，但是随着我们国内的运营商对车辆要求逐步的提升，逐步地会跟国际接轨。将来政府的汽车行业标准会越来越接近发达国家，安全、舒适、便捷等要求会逐渐提升，客户的需求慢慢也会提升，这对海外大品牌是有利的。对此，中国企业要有一定的思索，而且这个过程可能会发展得比我们想得的要快。

　　主持人：您觉得我们要采取哪些措施才会让自己的竞争力不断提升？

　　朱国强：最本质的还是要在技术上突破。现在中国的客车跟国际一线品牌相比还是有一定差距，这个差距主要体现在底盘可靠性、车身的精细度、车身布局的合理性上。

　　当然，从网络渠道各个方面来讲，目前中国企业有着巨大的优势，但品牌上中国企业没有优势。客车最核心的竞争就是渠道，紧接着是品牌，再来就是产品。作为营销体系来讲，国外公司在中国的营销布局短期内很难做到很庞大，国外厂商他要做到我们这样一个渠道需要非常长的时间。所以总体来讲，汽车不会像家电业这么可怕，因为家电业是一个被渠道控制的行业，厂家没有任何的话语权。但是我们不是，渠道是自己的。

五年之内一半以上客车企业将消失

　　主持人：未来客车市场的缓慢增长可能会导致产业格局发生一些变化，兼并重组的案例会增多。目前，国内有100多家客车企业，那么您预计五年之内客车企业的数量会缩减到一个什么水平？

　　朱国强：具体数字不好说，但我个人认为一半以上都会消失，这是基本可以看得见的。如果把一年生产几十辆、几辆台的企业从市场上淘汰掉，对国家、对行业、对群众的出行安全都不是坏事，产能会更集中在几家比较大的企业，每一年金龙和宇通的市场份额都有两到三个点的增长。

　　主持人：大金龙未来在这一块有什么规划？是否会依靠兼并来完成产能的提升？

　　朱国强：目前没有考虑。我们也可以看到一些兄弟企业的并购都不太成功。这里面有一些本质的因素，我们注重于自己成长，我们现在没有兼并计划。

　　比如在上海申沃与南京公交车辆厂的项目中我们可以寻找一些道理。如果申沃的产品对南京的市场是真的有竞争力，也就不需要兼并重组来换取这个市场。这样的兼并假如说过了几年，“南京”发现渠道方面我自己干一样可以做好，这样的合作是非常难以持久的，因为并没有一种企业非常有机的整合，能够真正达到资源的最大利用。以前宇通也搞过（兼并重组），但最后都失败了。而且这些被兼并的企业几乎没有什么价值，除了它可以依托的运营商可能有一些渠道方面的优势，其他没有太多的价值。

进入汽车业三年提升员工执行力是最大成功

　　主持人：您之前是在家电行业工作，近几年刚刚转入到汽车销售领域，在您的职业生涯转变过程中遇到比较大的困难是什么？