所以，如果中国的客车企业不尽快利用现在的黄金发展机遇苦练内功，使自身的研发、生产和营销能力逐渐与国际接轨，也许再过10年，可能将面对国内家电企业所遭遇的问题。

重视数据盯住市场份额

    也许正是因为看到了中国客车企业所面临的机遇与挑战，全面主管大金龙营销工作的朱国强今年开始着力重塑大金龙的营销系统。

    据朱国强介绍，随着大金龙今年领导班子的调整，大金龙也加大了对生产设备的投入，一是投入1.2亿元建设测试中心，二是在生产设备上再投入8000万元，合计2亿元的固定资产投入主要是为了保证产品的一致性，从而提升大金龙客车的市场竞争力。

    在营销系统方面，首先是投入人力资源。今年将增加约70名驻外营销代表，使之达到200人左右。从招聘、培训，学习金龙的文化，以及金龙内部运营的体系。因此，除了人员数量增加外，还有人员质量的提升。要求他们会写报告，会做PPT，等等。

    其次是营销体系观念的转变。我国客车行业长期以来都是关系营销为主，但是，企业真正的核心竞争力是什么？这是长期困扰我国客车行业的一个问题。因为很多关键零部件大家都不生产，都是通过外协外购，因此像“三龙一通”这几个主流客车企业产品的差别并不大。因此，业务模式可能成为了核心竞争力。可见，核心竞争力不光是产品和技术层面，也包括了营销模式。

    第三是改变KPI（Key Performance Indicator-关键绩效指标）考核指标，把市场份额作为大金龙未来考核的一个非常重要的指标。因为任务额不好确定，比如说，任务额是1亿元，尽管到年底做到了1.2亿元，但如果市场份额下降了仍然属于不好。考核市场份额就是看能不能跑赢大市，市场好了，大家的销售额自然都会增长，反之就会下降，而只有市场份额能够反映大金龙在与同行的竞争中是否取得了成绩。

    第四是重视数据分析。相比于经验和感觉，数据最可靠。因此，我们做事不能仅凭经验和感觉，而要学会进行数据分析，这对我国现在的客车营销人员来说是必须要达到的一项技能。否则，我们以后无法与外资品牌客车企业的营销队伍相抗衡。

    “我们今年的工作重点是做培训，让营销代表掌握一些必要的营销技能。通过培训让大家建立策略意识，学会规划未来的市场。以前，公司明年要给营销代表多少任务，他们自己也不知道。培训以后，各个大区经理已经大致知道了未来市场份额的努力方向。”朱国强说。

调整产品结构拓展客运

    随着大金龙轻客不断走强，目前大金龙的产品线从轻型到18米客车全部涵盖。从市场表现看，大金龙传统上在旅游和团体市场上做得不错，但大型公路客运相对薄弱一些，怎么补上这个短板呢？

    朱国强说：“在细分市场里，10米以上的公路客运大巴，我们的市场份额有所下降。主要的原因是大型车产品的细分程度不够，12米车我们有比同行更多的品种，像6122、6126、6128、6129等等，但堆积在某一些区间，过多的产品堆积在某一个价位段，一方面是自己跟自己竞争，另一方面又不能满足不同用户需求。出现这种情况一个重要原因是我们在产品规划上的缺失。我们现在因为产品比较分散，平台多，总体每个车型的量就小，造成成本上有压力。2011年，我们会比较清晰地重新布局12米的产品线，进一步加大产品的集中度，至少淘汰2个12米的平台，所有的产品线基本会集中在6128和6129上。这次巡展启动仪式上展出的旗舰产品——6129Y8将是我们今年在客运大巴上的主打产品。由于产品规划做得不够，所以Y8比竞争对手晚推出1年到1年半，这样的情况以后不能再出现了。通过产品的集中，我们就有机会在产品成本上继续做一些优化，除6126可能保留几个特种车以外，明年大家只会看到6128和6129两个平台。在明年的第三季度，我们预计还会推一个新的12米车。在中巴客车上，大金龙产品调整得比较好，新的中巴线捷冠系列出来以后，产品涵盖了7.5米、8米、8.5米，8.7米、9米、9.5米、9.9米、10米、10.5米，效果很好。”

    对于大金龙如何满足二三线城市大型公交市场需求的问题，朱国强表示，大金龙10米半以上的公交车在沿海大城市卖得很不错，但在二三线城市卖得非常少，一个简单的原因就是贵。因为车的品质高，价格自然就高。为了让二三线城市也能用得起大金龙公交车，大金龙计划明年把公交产品分成两个系列，在产品上做一些比较大的区隔，既有60万以上的高档车，又有40万以下的经济型客车，从而在价格上适应二三线城市需求。

延长运营年限整合市场

    当前，我国主流客车企业的工艺水平已经能够保证客车15年的使用寿命，相关部门能否修改8年营运年限，促使客运企业买好的客车？