【核心提示】

    2011年是“十二五”的开局之年，对于大金龙来说，也是企业实施管理转型和技术升级的关键之年。这一年，大金龙积极推进管理改革，ERP项目一期工程成功上线，内控体系建设全面启动，有效提升整体运营效率；这一年，大金龙加快自主创新步伐，研发试验中心投入使用、整车阴极电泳项目顺利推进、新能源客车遍地开花、新产品和新技术开发成果显著，“科技金龙”的新名片愈发响亮；这一年，大金龙克服诸多困难，在全体员工的共同努力下，全年销售额顺利达成76亿元目标，海外销售额首次突破20亿元大关，轻客出口跃居行业第一，距离“百亿元企业”的目标更近一步。

    从年产几十辆客车到产销突破2万辆大关，从成立之初销售额只有几百万元到2011实现销售76亿元、年平均增长超过25%，大金龙谱写的“厦门速度”令人赞叹。然而随着规模的壮大，要实现业绩更大突破的难度也越来越高，企业的战略能力、管理水平、资源效率都面临前所未有的挑战。2010年初，金龙集团高屋建瓴，为企业发展提出了“战略升级、管理转型”的思路，由台湾职业经理人郭仁祥执掌的经营团队在“夯实基础突破创新”这一经营方针的指引下，从管理转型、自主创新、市场突破几个方面，着力提升公司竞争力，为企业持续发展奠定了坚实的基础。

    大金龙总经理郭仁祥说：“2010年和2011是‘十一五’和‘十二五’承接的关键之年，大金龙着眼汽车产业规划和市场竞争格局，提出 ‘夯实基础 突破发展’的经营方针，通过实施管理转型、推动信息化建设、加快软硬件升级、提升自主创新能力，实现管理、经营、研发的全面突破，在日益激烈的市场竞争中占据先机。2012年大金龙将全力挑战97亿元的销售目标，争取尽快跻身百亿元企业，为厦门机械制造业的不断壮大贡献力量。”

2011年，大金龙业绩再创新高，稳步迈向“百亿元企业”

突破一：管理能力突破

    未来企业的竞争是管理的竞争，是资源使用效率的竞争。

    2010年，大金龙启动管理转型和流程再造，由粗放型管理向规范化和精细化管理转型，通过加强企业策略规划、导入经营绩效管理体系、加快信息化体系建设步伐，实现对供应、生产、销售、人力资源、技术研发、品质管理、财务等经营要素进行全面改造，不断改善竞争能力，提高运营效率，实现可持续发展夯实基础。

    两年来，在推进管理转型的过程中，大金龙以管理规范化、精细化和管理信息化为突破口，逐步建立起一套与国际性大公司相适应的行为规范和流程标准，为企业国际化战略目标的实现奠定基础。

    管理规范化和精细化就是通过策略规划、流程优化和绩效管理，明晰管理者的责权利，在企业内部建章立制，降低管理对人的依赖。两年来，成功导入策略管理、KPI管理、预算管理等现代管理理念和手段，逐渐建立起了一条以“5年战略目标—3年经营规划—年度经营计划—年度施策展开”为主线的战略执行管理体系，将战略发展目标层层展开分解，落实到人，运用PDCA管理理论，有效提高企业的计划能力、执行能力、自我检查和改善能力，把管理工作向科学化、规范化和精实化的方向扎实推进。

    管理信息化就是利用信息化平台进一步提升管理效率，降低决策风险，这是企业发展到一定阶段的必经之路。2011年3月，在金龙集团董事长谷涛、总经理谢思瑜和大金龙总经理郭仁祥的亲自挂帅下，大金龙与全球最大的咨询服务机构IBM公司携手合作，经过7个月的努力，构建起了一个有客车行业特色的、以销售意向订单驱动的供应链一体化和财务业务一体化的ERP管理平台，该系统于今年10月成功上线并实现平稳运行。通过项目的实施，大金龙成功打通了研发、生产、供应、销售和财务等体系的接口，实现了物流、资金流、信息流的“三流合一”，从而在信息化建设和现代化管理方面迈上一个新台阶。

    随着一期工程的顺利实现，大金龙已设计好企业信息化技术改造的五年总体规划，并获得中央增投810万元的资金支持。2012年至2013年，大金龙将着手实施二、三期工程，逐步把ERP系统扩大到金龙集团及其控股分、子公司，促使企业信息化达到国际先进水平，从而有效整合业务和信息系统，实现集团业务的协同和创新发展，达到经营效益的最大化。