厦门金龙联合汽车工业有限公司，业界习惯称之为"大金龙"。为什么大家都愿意而且非常自觉地把一个"大"字冠在其商标的前面呢？笔者认为原因有三，第一，厦门金龙联合汽车工业有限公司是"金龙"品牌的缔造者；第二，厦门金龙客车在众多国外品牌的包围之中，创造了中国自有的客车技术，引领了中国客车产业的全面发展，居功至伟；第三，厦门金龙客车曾经独步我国旅游客车市场，市场份额遥遥领先。尽管享有如此之高的褒扬，但是大金龙并没有满足做"大"，而是在潜心谋求如何做"强"，如何持续、长久经营，如何从知名走向卓越。

　　大金龙成立于1988年，从上世纪中期开始进入高速发展阶段，创造了客车业界传奇的"金龙"速度。公司经过十多年来的高速发展，已经成为国内最具技术基础、生产经验、客户基础和强大品牌号召力的客车制造企业。高速发展固然成就了大金龙过去的辉煌，但是，在速度的背后，也隐藏着一些忧虑。所幸，大金龙的管理层对此早有察觉，并且选择恰当的时机进行了一系列的变革和完善。他们清醒地认识到，金龙公司发展到今天，其核心任务已不再是单纯地追求市场份额和销售量，更重要的是要花时间、花精力、运用国际化的运营思维和现代管理理念，构造一个能够严谨、高效和持续运行的经营机制，完成公司从"知名"到"卓越"的蜕变。

　　2004年6月21日，厦门汽车股份有限公司成功收购北京华能持有的25%的股权，成为金龙客车第一大股东。随后厦门国有资产投资公司和台湾三阳相继加入，各持25%的股权，结束了金龙客车长期以来备受争议的股权结构困扰，为公司新时期的发展注入新活力和新理念。与此同时，在福建省、厦门市两级政府和大股东的促成下，2004年下半年，大金龙客车13000辆年产能力的新厂房在厦门市集美区开工建设，工程预计2005年竣工投产。这一耗资高达2.7亿元人民币的异地技改项目，不仅将大力提升大金龙的生产能力，同时通过生产设备、工艺、流程的改进，还将进一步提升金龙客车的产品品质。

　　2004年11月22日，公司发布《金龙联合公司董事会决议》，聘任江世煌先生为公司总经理。11月24日，公司发布《金龙联合公司关于中层干部的聘任决定》，对公司中层干部进行了调整。新总经理的到任和新的高管层的组成，以及紧接而来的中层干部调整，标志着公司进入到内部组织变革时期，开始了组织结构、管理模式、文化理念、销售与服务通路、产品与技术等一系列的变革，改变企业的面貌，全面提升企业的竞争能力，谋求更加长远的发展。

　　2005年初，大金龙新的管理层提出了全新的理念、愿景，以此策动未来。公司以"诚信、创新、顾客满意"的经营理念，以"做大做强，成为全球居于领先地位的卓越企业，走向国际，行销世界"为企业愿景，将"创新求实，贡献社会，深耕国内市场，布局全球"作为金龙永续发展的思路。

　　3月27日，大金龙在北京举行了规模盛大的新产品发布仪式，大金龙总经理江世煌在会上明确提出："要让金龙客车由国内知名客车成长为世界知名客车；让金龙公司由国内知名企业成长为具有国际竞争能力、能够永续经营的卓越企业。"在这个仪式上，大金龙总经理江世煌与乌克兰拉兹汽车公司总经理签订了技术合作协议，为大金龙CKD出口至乌克兰拉开了序幕。

　　江世煌总经理说："金龙客车经过战略调整以后，更加注重海外市场的培育。我们既然要让金龙公司由国内知名企业成长为具有国际竞争能力、能够永续经营的卓越企业，首先就要将我们的产品打入世界，赢得世人的尊重。3月14日，大金龙顶级客车产品在上海正式获得英国VCA检测认证，宣告进入欧盟地区，这是大金龙海外战略最为重要的一步。金龙客车在技术上、品质上、品牌建设上以及营销方向和能力上遥遥领先于国内同行，率先登陆欧盟，以实际行动颠覆了西方发达国家品牌对中国客车的评价。这是大金龙的荣誉，也是大金龙未来的责任，厦门金龙联合汽车工业有限公司将敢于梦想，勇于实现。"

　　大金龙经历自2004以来一系列内外部变革之后，在员工信心重塑、组织优化、资源控制、产品规划、销售商务政策上均取得了较大的进步，彻底改变了原有的粗放式经营模式，逐渐走上一条具有完整现代管理体系和强大创新能力相结合的发展道路。

　　从2005年一季度的产销量和收入数据来看，大金龙已经从过去两年平缓发展的态势中走出来，猛然抬头，变革效果初现。数据显示，一季度产销量和营业收入均比去年同期增长超过30%（分别达到38.76%和33.85%），而其他对手的增长都在20%以下，甚至有个别厂家销售量和销售收入出现了负增长。2005年3月，大金龙销售收入在行业中排名前列。

　　随着大金龙更多的新产品上市、更多的销售和服务举措付诸实施，随着内部成本和质量控制的不断深化，渠道和销售政策的继续完善，大金龙2005年必然上演王者归来，再创佳绩。