这个力扛中国民族品牌的客车制造企业目前真实情况如何？来自台湾的职业经理人江世煌究竟为其带来了哪些变化？厘清股权关系后的大金龙正沿着一条什么样的道路前进。

　　站在厦门金龙联合汽车工业有限公司（业内简称大金龙）总经理江世煌的办公室向外望，正对面500平方米的停车坪上，是一排排颜色靓丽、款式各异的金龙客车--它们即将从这里启程奔赴全国各地。从停车场向左20米远处，一棵苍翠欲滴的大榕树正迎风舒展。

　　没有人能够忽视这棵榕树对大金龙的象征意义。1989年12月23日起，它就一直在见证着大金龙如江湖豪杰般的种种起落变故。2006年5月，这棵原先根植于大金龙莲岳路老厂的大榕树被移植至大金龙新址--厦门灌南。

　　这至少是一段跨越19年的风雨历程。从某种意义上说，是一个人和一段历史牵扯出中国客车史上的一段传奇：没有庹新永就没有大金龙，没有大金龙就没有金龙汽车的鹊起，当然也不会有围绕大金龙与小金龙、苏州金龙的媒体喧嚣，更不会有针对大金龙四方股权迷局、高层人士巨变、大量人员流失的猜测和杜撰。

　　从传媒角度看，在很长一段时间里，大金龙之所以为大金龙，仿佛并不因为它是一家有着十几年造车史，首先树立了"国车"地位的专业制造商，不是因为它造出了拥有自主知识产权引领行业潮流的一辆辆客车，它让媒体展开推理想象的全部兴奋点只在于错综复杂的股权结构和高层人事变动。

　　因此，当中国客车制造企业前起后涌，金戈铁马；中国客车市场风云再聚，战乱连连，但曾经的领航者大金龙却似乎给人淡出视野之嫌。尤其是2003年上海市场部一干人马转投独立后的苏州金龙，2004年政府重组大金龙，广东市场营销骨干又另起炉灶当起小老板后，大金龙惟一能够聊以自慰的似乎就只有中国客车业"黄埔军校"的头衔。

　　2004年年末的一天深夜，大金龙高层聚在一起讨论"人才流失"现象，一位高层尖锐表示，大金龙再不想办法留住人才，直接后果就是被边缘化。

　　现在问题廓清了，尽管中间过程曲折而漫长，甚至有过撕心裂肺般的疼痛。但2004年政府强有力的重组行动已明白无误地表明了主管部门的态度。对于大金龙，股权和人才已不再是问题。

　　在大金龙重组大幕拉开两年后，我们还愿意花大力气追溯大金龙的故事，是因为它为中国客车企业的发展模式提供了一个不可复制的典型案例。

　　2006年12月7日，大金龙取得A类客车底盘生产资质；2006年10月，大金龙"KING LONG"在当年中国驰名商标中榜上有名；2006年9月2日，第10万辆金龙客车从新生产线上缓缓驶下；2006年3月12日，大金龙将厂区从松柏和枋湖搬到集美区金龙路9号……这一系列看似无逻辑关系的事件终于把大金龙从混沌局面中拯救了出来。

　　"大金龙发生了翻天覆地的变化。"客车资深分析人士佘振清说。一段传奇伴随着一段年轮逝去，一个真真切切的大金龙摆到了人们面前：2006年，大金龙全面完成董事会的各项指标，产销客车分别为10037辆和9946辆，同比增长26.6%和29.7%，销售额达到36.78亿元，同比增长29.8%，超过预期目标4.78亿元，净利润为1.06亿元。

　　把这一切都归功于股权关系的厘清似乎有失公允--如果说股权关系是大金龙能够日新月异的必要条件的话，那么，以江世煌为首的新一届管理层的重组调整则是其发展的重要条件。江今年60岁，台湾三阳生产管理出身，曾担任同样由台湾三阳工业投资的厦杏摩托公司总经理，自2004年11月底接任大金龙总经理职务以来已30个月。作为大金龙的一员"空降兵"，江把更多精力放在抓精益化生产管理、开拓市场需求方面，但却从不接受媒体采访。

　　2007年5月29日，《汽车商业评论》记者奔赴大金龙厦门总部。在为期3天的采访中，记者通过对大金龙营销、生产、技术、海外、品牌等负责人的深入访谈，试图解答这样一些疑问：当其他客车制造商都在千方百计寻找国外血缘关系的时候，这个力扛中国民族品牌的客车制造商真实情况如何？来自台湾三阳的职业经理人江世煌究竟为其带来了哪些变化？厘清股权关系后的大金龙正沿着一条什么样的道路前进？

大金龙总经理江世煌

　　"台湾人很抠，看来要降薪了"

　　2004年11月22日一大早，大金龙公司内网悄然公告："根据公司董事会决议，聘任江世煌为公司总经理。"

　　对于新任命的总经理谁也不熟悉，但是他的"台湾"身份让员工感到前所未有的紧